苗夏麗

　　2025年的元旦鐘聲尚未退去，阿里巴巴便甩出了一則重磅公告——以最高131.38億港元價格，將所持的高鑫零售（大潤發母公司）全部股份出售給德弘資本。

　　這是阿里在短期內接連出售的又一項實體零售資產，另一單交易則是其此前以約74億元人民幣出售銀泰的全部股權。

　　接二連三的“斷舍離”，讓曾經在新零售領域意氣風發的阿里巴巴，悄然改寫了它的戰略版圖。

　　時間回撥至幾年前，彼時媒體充斥著阿里“豪賭新零售”的報道。2017年，阿里通過淘寶中國控股砸下28.8億美元，初步入駐高鑫零售；2020年再度追加280億港元，控股比例達72%，全面掌控大潤發。然而，這一對于傳統零售行業而言堪稱“世紀聯姻”的故事，并未按照劇本走向幸福的終章。

　　從數據來看，阿里耀眼的入場資本并未帶來相應的回報。2020年高鑫零售（06808.HK）的市值一度高達1000億港元，但此后卻如自由落體般縮水至2024年的180億港元，跌去八成之多。

　　一個值得玩味的對比是，即便在出售高鑫的最后階段，其凈利潤已然實現扭虧為盈，但相較于四年前阿里初入局時的豪情，這樣的收益顯得捉襟見肘。400億元人民幣的總投入，換來的是一個被大幅縮水的資產包。阿里的這次高調入局和黯然離場，似乎昭示了新零售熱潮背后隱藏的更深層的矛盾和時代變化。

　　一場行業幻覺的破滅？資本與零售的矛盾內核

　　阿里巴巴當年的豪賭新零售，帶著不容忽視的技術烏托邦式理想主義色彩。在彼時的敘事語境中，“線上+線下”的深度融合被視為歷史的必然趨勢。然而，大潤發的滑鐵盧，不僅是阿里策略失誤的結果，更揭示出所謂“新零售”模式潛藏著方法論上的缺陷。盡管技術可以極大優化零售業的管理體系——從庫存管理到供應鏈效率——但它真正難以改變的，依然是“人”的一系列復雜行為。

　　實體零售的核心問題，說到底是空間與效率的權衡。傳統商超雖然在物流和管理效率上相對落后，但它所營造的購物場景，從某種意義上承載著線上零售難以匹敵的社交和體驗價值。而阿里在整合大潤發時，卻試圖通過技術強行植入線上邏輯，將消費者行為數據化、商品流通的效率最大化。事實證明，這樣的模式遇到了“心理邊疆”的抵抗。

　　一個發人深省的悖論是：新零售強調以消費者需求為中心，但在實際操作中，其根本動力卻來源于資本的逐利本性。當收益與資本無法持續對接時，被定義為“新”的東西反而可能淪為“舊”。消費者或許會暫時為創新嘗鮮，但當這種創新脫離消費者的場景需求——如大潤發的簡化購物體驗和高溢價策略時，新零售所失去的不止是客流，更是與其原有場景之間微妙的情感關聯。

　　資本的多面性：德弘會帶來救贖嗎？

　　這次接過高鑫零售資產的是德弘資本，這是一家在亞洲市場深耕多年的私募股權投資機構。其投資組合包含蒙牛乳業、中國平安等多個領域的頭部企業，展示出一貫精準的投資視野。被阿里放手的高鑫零售是否能迎來“重生”，將成為接下來的觀察重點。

　　但更有意思的是，德弘資本在這樣一個時間點上入局，顯示出與阿里截然不同的投資邏輯。身為資本運營高手，德弘顯然不會以長期虧損作為交易目標。然而，問題在于，德弘是否能夠打破阿里留下的“技術化零售”困局，將大潤發這種傳統商超的價值重新定義？

　　事實上，私募資本的運作本質與大企業持股截然不同。德弘的目標或許并不是追求長期的產業協同，而是通過某種“價值重塑”策略——可能是更迎合本地社區需求的小型化門店，或是直接從供應鏈優化中獲得收益——在短期內提升該資產的估值，隨后實現退出。

　　也許，高鑫零售的命運很難講會轉向一條所謂“健康”之途，而是被新的資本邏輯重新評估和碎片化。

　　重中之重：阿里的主動退出意味著什么？

　　當然，作為重心逐漸轉向AI技術和核心互聯網業務的阿里，退出大潤發并不僅僅是短視趨利。實際上，這標志著整個新零售概念從熱潮走向冷思考的一個節點。2023年，阿里明確提出“以用戶為中心，AI驅動”的戰略核心。這不僅是其公司內部改革的信號，也潛藏著對資本挑戰人類消費行為邊界的更深反思。

　　這是一場資本自覺的斷舍離：在資源有限的前提下，阿里開始放棄試圖“全局掌控”的幻想，轉而聚焦互聯網流量邏輯更契合的消費場景。盒馬、餓了么這些更貼近線上線下（300959）即時需求的生態，似乎正逐漸成為阿里未來主打的核心棋子。而相比之下，像大潤發這類既占用大量資本空間，又很難被技術徹底改造的實體資產，成為不得不放手的“棄子”。

　　但問題是，資本對情感、空間這些無形價值的低估，是否又在不斷削弱著大消費領域的長期可持續性？一如阿里對實體零售的逐步撤退，其業務聚焦的優先級或許并沒有錯；但這種優先級的重組，是否反過來顯示了技術對生活場景理解的欠缺？

　　斷舍離的意義，回歸本源與AI時代的焦慮

　　“斷舍離”不僅是一種資本邏輯，更是一種對商業本質的哲學性反思。阿里此次剝離大潤發以及一系列實體資產背后，折射出“新零售”模式與當代技術驅動商業邏輯的矛盾——當AI技術成為決策核心，商業的“必要性”究竟由誰來定義？這種定義是否正在被技術工具本身所壟斷？

　　“用戶為先，AI驅動”的戰略雄心，表面上展示了阿里對未來商業的堅定信念：通過算法預測行為，精準滿足需求。然而，這種效率至上的邏輯隱藏著深刻的悖論——當AI將大數據模型用以優化決策時，它其實在重塑消費者“需求”的邊界。商業不再圍繞真正的“人”，而是圍繞經過算法分析、標簽化后的人，甚至那些技術主動創造出的潛在欲望。在這一過程中，消費者的選擇被簡化，空間被收窄，曾經屬于實體零售的體驗感、社交性甚至某種偶然性，統統被排除在外。最終，技術并非增強了人的自由，而是在“效率”的面具下消解了那些更隱性的需求。

　　阿里的放手表面上是對資源的精簡，但它更像是一種無聲的放棄。大潤發之類的實體零售其實模糊著商業與生活的邊界，其中承載的情感聯結與場景記憶，是冰冷的線上流量和AI算法所難以還原的。但這些無形價值，在技術的削切中被當作“多余”處理。問題在于，當資本與技術攜手主導的“斷舍離”自信地描繪未來時，我們是否已隱約感受到那個未來過于平滑、過于精準，卻也因此顯得更加單調和機械？

　　阿里巴巴選擇聚焦極致精細化的業務邏輯，以AI帶動更快、更輕的商業模式，此舉并非錯誤。然而，這場斷舍離的不安始終圍繞于一個更大的隱喻：技術讓我們高效，卻可能讓我們的生活變得狹隘。當一切由算法定義，留給人類的自由與可能性到底還剩多少？這是否是新零售真正面臨的困局，而我們，是否正在成為巨大的預測模型中的數據點，而非完整的個體？

　　來源：新聞晨報 作者：苗夏麗