編者按：每至歲末，《經(jīng)濟(jì)觀察報》都會出版一期特刊，回顧過去一年中國商業(yè)社會最值得銘記的變化，以期為您梳理未來生長可能的脈絡(luò)。

　　2024年，世界變局演進(jìn)，大國博弈加劇，秩序重塑之下，中國企業(yè)的競爭力在極致考驗中不斷增強(qiáng)。出海，作為一種嘗試創(chuàng)造增量價值的經(jīng)濟(jì)動作，是這一年中國經(jīng)濟(jì)極為醒目的趨勢。

　　與前幾輪不同的是，今日之出海，不再是中國企業(yè)簡單地將生意從本國溢出到別國，它是一種全新經(jīng)營思維的結(jié)果——在全球視野中配置資源，于中國之外的市場謀篇布局。這讓我們隱約感受到中國企業(yè)由內(nèi)而外的氣質(zhì)性變遷，也折射出中國經(jīng)濟(jì)的深層次蛻變。

　　這些中國企業(yè)如何踏上陌生的土地，開始一段商業(yè)冒險旅程？他們怎樣從無到有，在復(fù)雜的地緣政治，各異的法律和文化背景中立足？他們?nèi)绾未蛟炱放普J(rèn)知、建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，贏得合作伙伴、當(dāng)?shù)貑T工和消費者的信賴？特別是，這一輪中國企業(yè)出海正趕上全球化寒潮襲來，注定不會一帆風(fēng)順。在這樣的過程中，中國企業(yè)和企業(yè)家如何認(rèn)知中國和世界的關(guān)系，又如何重新為自己定位？

　　我們決定去探尋、記錄和展示這樣一段正在發(fā)生的歷史。我們將本年度的特刊定名為《一封家書——中國企業(yè)出海的個體記憶和家國思緒》，這些文章發(fā)自東南亞、日本、歐洲、美國、非洲或者拉美國家，作者是常年工作在這些地方的商業(yè)“弄潮兒”。在遙遠(yuǎn)的異國他鄉(xiāng)，他們以書信的方式，忠實地記錄了他們和他們的企業(yè)正在親歷的點點滴滴和他們的心路歷程。

　　在這些信中，我們或能鳥瞰一幅氣勢磅礴的全球經(jīng)濟(jì)全景，或能觀測一間公司遠(yuǎn)渡重洋創(chuàng)造價值的商業(yè)奇跡，又或能感知生動個體置身他鄉(xiāng)商海中的命運沉浮。不過我們始終相信，當(dāng)歲月流逝，喧囂遠(yuǎn)去，或許那些有意無意深入歷史現(xiàn)場的每個人，他們的記憶才彌足珍貴，更有可能讓我們窺見生動鮮活的歷史。這是個人史，也是企業(yè)史，更是中國商業(yè)史的一部分。

　　現(xiàn)在，讓我們一起打開信箋。

　　特海國際的伙伴們：

　　你們好！

　　當(dāng)2024年的日歷翻過最后幾頁，我正身處美國洛杉磯的海底撈，餐廳里人們圍桌而坐，伴隨熱辣鮮美的湯底與盈盈笑語，用獨特的味蕾記憶相互傳遞溫度，也為即將到來的新春積聚暖意。

　　前幾日是中國的傳統(tǒng)節(jié)氣冬至，海底撈在新加坡、菲律賓、日本、韓國、泰國、英國等地的30多家海外門店為顧客送上冬至羊肉湯，大家都喝上羊湯了嗎？我們的同事有中國人，但大部分是海底撈出海國家或地區(qū)的本地人，大家相親相愛，早已親如一家。

　　2024年，海底撈火鍋品牌迎來了30周年生日。過去三十年，海底撈在國內(nèi)積累了品牌認(rèn)知度和運營經(jīng)驗，這為我們出海提供了堅實的基礎(chǔ)。2012年，海底撈新加坡克拉碼頭店開業(yè)，這也是海底撈首家海外門店。此后，海底撈先后在北美、韓國、日本和歐洲等國家和地區(qū)設(shè)店營業(yè)，直到2024年，我們首次進(jìn)駐中東市場，在阿聯(lián)酋開設(shè)了海底撈門店。截至2024年12月，海底撈在海外已開設(shè)122家火鍋餐廳，遍布四大洲、14個國家。

　　每進(jìn)入一個新的市場，適應(yīng)階段總是艱苦的。我們在產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，也在時刻謹(jǐn)記著海底撈要挑起的扁擔(dān)的兩頭：一頭是員工，一頭是顧客。在此過程中，我始終在思考一個問題：在多元文化、法律法規(guī)和消費偏好差異交織的國際舞臺上，海底撈該如何以富有想象力的方式，走出一條別樣的出海之路？

　　本土化的兩個抓手

　　和現(xiàn)在各式各樣的餐飲出海熱景不同，海底撈出海時，火鍋對大部分國家的消費者來說是一種比較新的餐飲形式，很多顧客不知道怎么吃火鍋，也不熟悉使用筷子吃飯的文化，他們大多習(xí)慣單點或分餐。

　　在出海前期，海底撈就對海外門店店長提出一個任務(wù)，這也是海底撈想要做到本土化的兩個抓手，即海底撈在海外門店聘請了多少本土員工、服務(wù)了多少本土顧客。

　　先來說說顧客的本土化。我們進(jìn)入新市場的第一家店往往開在華人聚集區(qū)，比如馬來西亞的雙威金字塔店、紐約的法拉盛店和倫敦的唐人街店，員工的招募也以華人為主。

　　剛開始，盡管做過選址的踏勘和前期調(diào)研，海底撈團(tuán)隊對出海當(dāng)?shù)赜辛艘粋�總體了解，但真正做起來，我們對當(dāng)?shù)厝说目谖度孕枰��?jīng)過幾輪調(diào)整，總是在慢慢試錯、更新菜品。

　　舉個例子，我們將國內(nèi)的經(jīng)典麻辣鍋引入印尼，很快就有本地顧客告訴我們，他們更喜歡“微辣”或“小辣”，我們便在點餐設(shè)備中特別設(shè)置了辣度等級，方便顧客根據(jù)個人喜好調(diào)整鍋底的辣度。此外，為迎合一部分當(dāng)?shù)厮厥愁櫩偷目谖�，我們還推出了素食燕麥奶鍋底，希望顧客一家人來海底撈吃火鍋，每個人都能吃到讓自己滿意的鍋底。

　　在迎合本地顧客口味上，我們做了不少努力，比如新加坡的麻辣牛奶鍋、韓國的人參雞湯、日本的櫻花果凍，以及美國顧客喜愛的炸雞小吃。未來，我們還會根據(jù)不同地區(qū)顧客的喜好偏向，不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品、豐富菜單。

　　已有的出海經(jīng)驗告訴我們，初入一個海外市場，首先要針對各國不同的法律法規(guī)制定解決方案。由于各國市場存在準(zhǔn)入差異，我們一方面需要在合規(guī)運營上確保規(guī)范，嚴(yán)格遵循當(dāng)?shù)氐姆�律要求；另一方面需要在不同市場中靈活調(diào)整運營策略，與此同時，還要保證供應(yīng)鏈能夠保持高效運轉(zhuǎn)。

　　海底撈火鍋的出海第一站在新加坡克拉碼頭。當(dāng)時，所有食材都是由供應(yīng)商直接配送到門店。隨著我們在當(dāng)?shù)氐纳�意�?guī)模擴(kuò)大、門店數(shù)量增加，也為了適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖称钒踩珮?biāo)準(zhǔn)，2017年，我們在新加坡設(shè)立了中央廚房，通過集中生產(chǎn)、粗加工和配送，提高供應(yīng)鏈效率。除了新加坡，我們目前在馬來西亞、印尼、越南、泰國和日本都設(shè)有中央廚房。

　　縮短供貨周期對餐飲企業(yè)來說是件非常重要的事，這關(guān)系著食材的品質(zhì)、口味的一致性，也能保證海底撈的產(chǎn)品穩(wěn)定、有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最近幾年，海底撈還在積極地進(jìn)行數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型。先是海底撈海外門店對后廚設(shè)備進(jìn)行了升級，引入自動打鍋機(jī)等先進(jìn)設(shè)備；隨后在新加坡設(shè)立了首家配備機(jī)械臂的智慧餐廳，將機(jī)械臂備菜技術(shù)融入其中，同時打造了當(dāng)?shù)厥讉�智慧菜品倉庫。

　　海底撈之所以進(jìn)行這些數(shù)字化賦能舉措，目的是將伙伴們從日常繁重的勞動中解放出來，使大家能夠把更多的精力和工作重心放在貼近顧客、為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。

　　從出海起，海外員工的本土化便已成為我們定下的目標(biāo)，包括建立相應(yīng)的考核評價體系、明確聘請本地員工的數(shù)量等方面。目前，在新加坡、馬來西亞、越南、韓國、美國等地，我們都成功培養(yǎng)出了當(dāng)?shù)赝辽�土長的店經(jīng)理。以馬來西亞門店為例，部分店經(jīng)理熟練掌握了中文、英文、廣東話、福建話、馬來語等多種語言。

　　從顧客的視角出發(fā)，正是由于這些本土化員工的存在，顧客會產(chǎn)生一種并非是在移民餐廳用餐，而是在一個能提供外國風(fēng)味的餐廳用餐的感覺，無論是裝修風(fēng)格、就餐體驗，還是食材選用以及服務(wù)質(zhì)量，海底撈都得到了顧客的認(rèn)可。目前，海底撈在部分海外門店已實現(xiàn)本土消費者占比80%左右，比如美國、韓國和泰國，而在與中國飲食習(xí)慣相近的越南，90%以上的消費者都是本地人。

　　扁擔(dān)的兩頭

　　顧客和員工的本土化之外，我們企業(yè)內(nèi)部常說，海底撈要做好扁擔(dān)的兩頭，一頭是員工，一頭是顧客。尤其是在對待員工方面，我們著重關(guān)注兩點：一是讓大家都能在工作中找到價值感；二是讓大家通過勞動掙到更多的錢。不論家庭背景、教育水平如何，我們始終相信雙手改變命運。

　　在與不同市場的諸多外籍伙伴交流時，令我印象最為深刻的是，有好幾個人都曾告訴我，在海底撈工作和在其他地方工作不一樣。有一家美國門店的拉美裔員工說，海底撈能為他帶來同行業(yè)中中等偏上的收入，還能為他解決飲食起居問題，有各種獎金機(jī)制，比如參加每年內(nèi)部崗位之星的評比，表現(xiàn)優(yōu)秀還能拿到豐厚的獎金，再代表自己國家去和其他國家的優(yōu)秀選手競選。這方面，我們確實比美國其他本土企業(yè)做得更好。

　　有一次我和一位越南本地伙伴聊天，發(fā)現(xiàn)他曾到中國留過學(xué)，在本地也有很高的學(xué)歷，我問他為什么愿意來海底撈，他告訴我，海底撈作為中國企業(yè)，能落地在越南，還能做得風(fēng)生水起，他抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)來海底撈，后來我發(fā)現(xiàn)，除了高學(xué)歷人才，越南員工里還有“官二代”“富二代”。

　　越接近炮火槍聲的人，越有敏感度。我們始終認(rèn)為，海底撈海外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該有權(quán)做相應(yīng)的決策，在不同市場根據(jù)不同消費需求，快速做出反應(yīng)。2022年年底，海底撈海外業(yè)務(wù)分拆成一家獨立的公司特海國際，特海國際主要負(fù)責(zé)海底撈大中華（中國大陸、中國港澳臺地區(qū)）地區(qū)以外的經(jīng)營。

　　通過一次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，特海國際延續(xù)了“低底薪+高分紅”的薪酬結(jié)構(gòu)，還激勵各層級管理人員關(guān)注門店經(jīng)營效率。2024年，特海國際的獨立運營已滿兩年，第三季度，我們在此薪酬結(jié)構(gòu)上提升了國家經(jīng)理的分紅比例，優(yōu)秀店經(jīng)理尤其是A級店經(jīng)理的分紅比例。目前，我們在海外擁有超過13000名員工。

　　2024年第三季度，特海國際接待客流量突破 740 萬人次。通過產(chǎn)品和就餐場景的升級，我們在很多方面實現(xiàn)了創(chuàng)新。比如在新加坡，我們推出了包含贈送毛絨玩偶的套餐，同時融入沉浸式烹飪互動體驗，使顧客能夠參與到角色扮演中，親身體驗火鍋從“備菜、炒菜到出品”的完整過程。此后，這些創(chuàng)新場景被逐步推廣到馬來西亞、泰國以及印尼等地。我相信，這背后離不開大家的努力工作，海底撈的海外發(fā)展成果由我們共同推動。

　　2024年，海底撈在加拿大蒙特利爾新設(shè)了一家門店，這是我們邁進(jìn)首個法語區(qū)域的重要一步。至此，加拿大的門店總數(shù)達(dá)到7家，而美國的門店則有13家。我們相信，海底撈在北美的潛力仍然巨大。數(shù)據(jù)顯示，北美餐飲市場的消費規(guī)模已超過1萬億美元，這為我們的拓展提供了廣闊空間，海底撈大家庭還將持續(xù)壯大。

　　再過不久就是中國的春節(jié)，我有幾點想和大家分享。首先，希望大家保重自己的身體。只有身體健康，我們才能從容應(yīng)對工作和生活中的各種挑戰(zhàn)。其次，我衷心希望每一位員工都能在海底撈找到快樂、價值和歸屬感。只有發(fā)自內(nèi)心的快樂，才能傳遞到身邊的家人，甚至感染到更多的顧客，讓我們共同為社會帶來更多正向能量，共同在廣闊的國際市場中攜手前行。

　　2024年12月

　　（特海國際品牌總監(jiān)汪萬明 口述）

　　（羅文利 整理）